Un deal no suele perder dinero por un desastre. Pierde dinero por ocho cosas pequeñas que pasan una detrás de otra, ninguna lo bastante grande como para que alguien levante la mano. En el ejemplo de este artículo, dos contenedores de sésamo salen de la hoja con un GP de 7.800 € (un 10,8 % de las ventas) y se liquidan con −1.212 €. La desviación más grande, una reclamación de calidad, se lleva 2.992 €: menos de la mitad del margen. Las otras siete hacen el resto.
Abajo está la operación reconstruida en el orden en que pasó, con la fecha en que se pudo saber cada cosa, y el método para hacer lo mismo con un deal tuyo: el puente entre el margen presupuestado y el liquidado. Lo más útil no es la cifra final, sino ver que el día 90 el deal ya estaba a cero y que la hoja siguió diciendo 7.800 € hasta el día 145.
El deal sobre el papel
Un trader con sede en España compra 38 toneladas de sésamo FOB en origen, en dos contenedores, a 1.650 $ la tonelada, y las vende puestas en el almacén de un cliente europeo a 1.900 € la tonelada. Paga al proveedor al embarcar y cobra al cliente a plazo. Presupuesta con el euro a 1,10 dólares. Las cifras son un ejemplo construido y redondo, no una operación real ni una cotización: están para que puedas seguir la cuenta y rehacerla con las tuyas.
| Partida | Cómo se estima | Importe |
|---|---|---|
| Ventas | 38 t × 1.900 € | 72.200 |
| Compra | 38 t × 1.650 $ = 62.700 $ a 1,10 | −57.000 |
| Flete marítimo | 2 contenedores × 2.200 € | −4.400 |
| Gastos en destino y despacho | 2 contenedores × 700 € | −1.400 |
| Transporte al cliente | 2 contenedores × 450 € | −900 |
| Certificados e inspección en origen | Tarifa del inspector | −400 |
| Seguro | 110 % × 61.400 × 0,15 %, redondeado | −100 |
| Comisiones bancarias | Media de operaciones anteriores | −200 |
| GP presupuestado | 72.200 − 64.400 | 7.800 (10,8 %) |
Es una hoja mejor que la media: tiene certificados, seguro y banco, que muchas no tienen. Le faltan las partidas que no pasan siempre —inspección aduanera, demurrage, reserva para reclamaciones— y el coste del dinero adelantado. Todo eso cuenta en lo que sigue.
Lo que pasó, en orden
Ocho cosas, ninguna extraordinaria. Entre paréntesis, lo que cada una le quitó al margen.
- Día 20: un análisis hay que repetirlo. La primera muestra sale en el límite de la especificación y el inspector repite el análisis. La factura de certificados pasa de 400 a 550 € (−150 €).
- Día 25: el pago de la compra. El contrato se cerró con el euro a 1,10 dólares; el día de pagar los 62.700 $ está a 1,07. La compra cuesta 58.598 € en lugar de 57.000 (−1.598 €).
- Día 28: el flete facturado. La naviera aplicó un recargo que no estaba en la cotización. El flete sale a 2.550 € por contenedor: 5.100 € en lugar de 4.400 (−700 €).
- Días 62 a 71: llegada e inspección. Los contenedores llegan el día 62 y la aduana manda la partida a reconocimiento físico. Abrir y reposicionar la partida cuesta 600 € (300 por contenedor), y mientras se resuelve los dos contenedores consumen los cinco días libres y pagan demurrage del sexto al décimo: 2 × 5 días × 60 € = 600 €. Los gastos en destino pasan de 1.400 a 2.600 € (−1.200 €).
- Día 74: el peso que llega. En la báscula del cliente hay 37,4 toneladas, no 38: una merma del 1,6 %, por encima del medio punto a un punto que suele verse. El contrato factura por peso llegado, así que las ventas bajan a 71.060 € (−1.140 €).
- Día 90: la reclamación. El análisis en destino da más impurezas que las del contrato. Tras dos semanas de correos se pacta un descuento de 80 € por tonelada sobre las 37,4 t (−2.992 €).
- Día 115: el extracto del banco. El cobro que vencía hoy no llega y, al repasar los cargos de la remesa documentaria de la compra y de las transferencias, salen 260 € y no los 200 de la media (−60 €).
- Día 145: el cobro. El cliente tenía que pagar el día 115 y paga el 145. Entre el pago de la compra y el cobro han pasado 120 días con 58.598 € adelantados: a un 6 % anual, 1.172 € de coste financiero que la hoja no tenía (−1.172 €).
El seguro y el transporte al cliente salieron como estaban presupuestados. Sumadas, las ocho desviaciones son 9.012 €, y el margen era de 7.800.
El puente del margen presupuestado al liquidado
Un puente es la misma lista ordenada como una resta: empieza en el margen que presupuestaste, descuenta cada desviación con su causa y termina en el margen que cobraste. Si la última línea no coincide con lo que dice el banco, falta una desviación por encontrar.
| Día | Desviación | Importe | Margen acumulado |
|---|---|---|---|
| 0 | GP presupuestado | 7.800 | |
| 20 | Certificados: análisis repetido | −150 | 7.650 |
| 25 | Tipo de cambio en el pago de la compra | −1.598 | 6.052 |
| 28 | Flete: recargo no cotizado | −700 | 5.352 |
| 71 | Destino: inspección y demurrage | −1.200 | 4.152 |
| 74 | Peso llegado: 0,6 t menos | −1.140 | 3.012 |
| 90 | Reclamación de calidad | −2.992 | 20 |
| 115 | Comisiones bancarias | −60 | −40 |
| 145 | Coste financiero de 120 días | −1.172 | −1.212 |
GP liquidado = Ventas cobradas − Costes reales
Ventas cobradas = 37,4 t × 1.900 € − 2.992 € = 68.068 €
Costes reales = 58.598 + 5.100 + 2.600 + 900 + 550 + 100 + 260 + 1.172 = 69.280 €
GP liquidado = 68.068 − 69.280 = −1.212 €
Puente = 7.800 − 9.012 = −1.212 €Las dos cuentas dan lo mismo, y esa es la prueba de que el puente está completo. Si no cuadran, la diferencia es una factura que no has visto o un cobro que entró por menos.
Lo que enseña la columna de la derecha
1. Ninguna desviación mató el deal
La mayor es la reclamación: 2.992 €, el 38 % del margen. La segunda, el tipo de cambio, el 20 %. Buscar «el» error en un deal que cerró mal casi siempre es perder el tiempo: lo normal es que sean varias cosas medianas, y por eso nadie las vio venir. Un margen del 10,8 % parece cómodo hasta que se suma todo lo que puede moverse.
2. El día 90 el deal ya estaba a cero
El día 28, con la compra pagada y el flete facturado, el margen ya era de 5.352 €: casi un tercio menos, y la mercancía todavía estaba en el mar. El día 90 era de 20 €. La hoja siguió diciendo 7.800 € hasta que alguien la concilió después del cobro, el día 145. Durante esas semanas, quien miraba esa hoja para decidir el siguiente deal con el mismo proveedor, el mismo cliente o la misma ruta decidía con un número que ya no existía.
3. Varias tenían todavía remedio cuando se supieron
No todas: un recargo ya facturado y una merma ya pesada rara vez se recuperan enteros. Pero el tipo de cambio de la compra se podía haber fijado el día 0 con un forward, el seguro de cambio del banco, a un tipo cercano al 1,10 (lo explica el artículo del agujero de cambio); el demurrage se podía haber acortado presentando el despacho antes de la llegada y negociando más días libres al reservar (qué fechas vigilar); y un margen de 3.012 € el día 74 es un dato que cambia cómo se negocia una reclamación y con cuánta prisa se reclama un cobro que se retrasa.
Cuánto aguanta un deal antes de cerrarlo
La misma cuenta se puede hacer al revés, antes de firmar: cuánto cuesta una unidad de cada cosa que puede moverse. Con las cifras de este deal:
| Si se mueve… | Cuenta | Le cuesta al margen |
|---|---|---|
| El euro baja un centavo de dólar (de 1,10 a 1,09) | 62.700 $ ÷ 1,09 − 57.000 | 523 |
| Llega un 1 % menos de peso | 0,38 t × 1.900 € | 722 |
| Un descuento de 10 € por tonelada | 38 t × 10 € | 380 |
| El cliente paga 30 días más tarde | 57.000 × 6 % × 30 ÷ 360 | 285 |
| Un día de demurrage en los dos contenedores | 2 × 60 € | 120 |
Leída así, la tabla dice cuánto de cada cosa cabe en el margen: 7.800 € son trece centavos de dólar (el euro a 0,97: 62.700 $ ÷ 64.800 €), o un 10,8 % de merma, o un descuento de 205 € por tonelada. Por separado parece mucho. Juntas, las tres del ejemplo —tres centavos, un 1,6 % de merma y 80 € por tonelada— ya suman 5.730 €, y aún no ha llegado ninguna factura de logística. Si quieres hacer la cuenta del cambio con tus cifras, la calculadora de riesgo cambiario la hace por ti.
Cómo reconstruir un deal tuyo en una hora
- Recupera el presupuesto tal como estaba el día del cierre, no la hoja de hoy. Si la hoja se ha ido corrigiendo encima, busca la versión que mandaste por correo o la oferta al cliente.
- Junta todo lo que se facturó y se cobró: facturas del proveedor, del forwarder, del agente de aduanas y del inspector, extractos del banco, la factura final al cliente y las notas de abono.
- Empareja cada partida del presupuesto con su importe real y anota la diferencia. Lo que no tenía partida va en una fila nueva: no lo metas dentro de otra para que cuadre.
- Ponle a cada diferencia la fecha en que se pudo saber —la de la factura o el correo, no la de hoy— y ordénalas por esa fecha. Esa es la columna del margen acumulado.
- Ponle a cada una su causa, con pocas categorías y siempre las mismas: precio, peso, calidad, logística, cambio, banco y plazo.
- Comprueba que el puente cierra: margen presupuestado menos desviaciones igual a ventas cobradas menos costes pagados.
Con un deal tienes una anécdota. Con diez, sumando por causa, tienes un patrón: si la calidad se lleva un 3 % de las ventas en un origen y nada en otro, o si el plazo real de un cliente es siempre treinta días más largo que el del contrato, eso ya no es una desviación sino un coste que hay que presupuestar. Cómo convertirlo en partidas está en los 9 costes que no están en tu hoja.
Lo que hace Granel con esto, y lo que no
En Granel, la mitad de este puente es una resta que ya está hecha. Cada partida de coste guarda el importe estimado y el real, y la pestaña de liquidación los enseña uno al lado del otro con la diferencia por línea. Esa pestaña ajusta además las ventas por el peso llegado cuando todos los contenedores tienen los dos pesos, el embarcado y el llegado (salvo que el cliente ya reclame la merma), y aplica las reclamaciones pactadas; las del cliente que siguen abiertas cuentan como provisión. Donde ya has metido un importe real, la analítica lo usa en lugar del estimado, sin esperar a que el deal esté liquidado entero.
Lo que Granel no hace, y conviene saberlo antes de probarlo (la lista general está en qué hace y qué no): no lee tus facturas ni tus extractos —la captura con IA lee mensajes de negociación para crear el deal, no documentos de coste—, así que el importe real lo introduces tú, y si no lo introduces el deal sigue enseñando el estimado, igual que tu hoja. La pestaña de liquidación se abre cuando el deal está entregado: una factura que llega con la mercancía en el mar solo se refleja antes si corriges la estimación de la partida, y entonces pierdes el presupuesto original de esa línea, que queda en el registro de auditoría y no en la pestaña. Las partidas que no estaban en el presupuesto, como el demurrage o el coste financiero, se añaden editando el deal antes de marcarlo como liquidado; Granel no calcula ese coste financiero, entra con el importe que hayas calculado. El precio de compra no tiene columna de real, y el tipo de cambio del deal es uno solo para la compra y la venta: si pagaste la compra a otro cambio, anota la diferencia como una partida. El ajuste por peso y las reclamaciones cuentan en el GP liquidado de esa pestaña, no en la analítica. Y aunque en los planes Growth y Enterprise un análisis diario avisa si el margen de un deal abierto, con los costes ya cargados, sale negativo, o si su flete supera en más de un 40 % la media de la ruta, no ordena las desviaciones por fecha ni les pone causa: el puente es un método, y decidir por qué pasó cada cosa sigue siendo tuyo.
Preguntas frecuentes
¿Por qué un deal con margen positivo puede cerrar en pérdida?
Porque el margen de la hoja es un presupuesto y se calcula con el precio, el peso, los costes y el tipo de cambio previstos. Entre el cierre y el cobro cambian varios a la vez: el cambio del día del pago, el flete facturado, el peso llegado, una reclamación, los días hasta el cobro. Pocas veces es una sola causa; en el ejemplo son ocho y la mayor no llega a la mitad del margen.
¿Cómo se concilian los costes reales de una operación de comercio exterior?
Se empareja cada partida del presupuesto con lo que se facturó o se cobró de verdad, se anota la diferencia con su causa y su fecha, y se comprueba que el margen presupuestado menos las desviaciones coincide con las ventas cobradas menos los costes pagados. Lo que no tenía partida en el presupuesto va en una fila propia.
¿Qué es un puente de margen?
Una tabla que parte del margen presupuestado y llega al margen liquidado restando cada desviación por separado: cambio, flete, peso, calidad, banco, plazo. Sirve para ver cuánto pesa cada causa y, si las ordenas por fecha, en qué momento el deal dejó de ganar dinero.
¿Cuándo hay que actualizar el margen de un deal?
Cada vez que llega un dato real: el pago de la compra, cada factura, el peso en destino, una reclamación pactada, el cobro. Esperar a la liquidación final tiene un coste: mientras tanto, las decisiones sobre los deals siguientes se toman con el margen del presupuesto.